На институт магистратуры возлагаются значительные социально-политические ожидания, связанные с необходимостью поддержки инновационного направления развития страны. Для образования в сфере культуры это прежде «обновление квалификационных требований к работникам, переобучение, повышение квалификации, приток квалифицированных кадров, создание предпосылок для появления в бюджетном секторе конкурентоспособных специалистов и менеджеров, сохранение и развитие кадрового потенциала работников сферы культуры».[3]
Вместе с тем, единой универсальной формулы для организации деятельности магистратуры так же, как и строго унифицированной организационно-управленческой схемы практических действий не существует. Конкретные формы и содержание практических действий по организации всего комплекса необходимых работ определяются в зависимости от возможностей каждого отдельно взятого университета.
Переходя к формулированию определенных целей составляющих стратегию развития магистратуры, мы считаем возможным использовать метод сбалансированных показателей (МСП). Данный метод основывается на предложенной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном системе сбалансированных показателей – “balanced scorecard” (BSC). Не вызывает сомнений тот факт, что положение на рынке услуг в сфере образования кардинальным образом отличается от условий в которых находится негосударственный производственный, коммерческий и банковский сектора, а ведь именно для этих секторов и был предложен метод Р.Каплана и Д.Нортона.[1]
Главные различия состоят в том, что финансовые показатели, которые в подавляющем большинстве случаев закладывают основу и определяют стратегию в коммерческом секторе, зачастую не учитываются университетами.
Важнейшая причина этого кроется в том, что система ВПО главным образом состоит из некоммерческих организаций. Поэтому не важна форма собственности на университет: государственная или негосударственная, в любом случае получение прибыли не является основной целью работы данных учреждений.
Несомненно, все университеты ведут собственную бухгалтерию и согласовывают свои доходные и расходные статьи, а так же так или иначе заинтересованы в привлечение денежных ресурсов, производят управление данными ресурсами в собственных целях определенных миссией университета. Вместе с тем, очень часто это направление работы не находит отражения в целях и задачах университета.
Тем не менее, очень важно осознавать, что университет постоянно нацелен на то чтобы достичь тех или иных темпов роста, консервации, закрепления или расширения своей доли образовательного рынка, увеличения рентабельности всех своих образовательных программ и т.д. Закрепление этих задач в стратегических целях университета имеет большую значимость. Работа в качестве некоммерческой организации не означает, что данный университет не нацелен на получение определенной доли дохода, дело тут в другом, данные дополнительные средства используются учебным заведением для развития своего основного вида некоммерческой деятельности, направленной, как правило, на достижение определенного социального результата ( в интересах как общества в целом или отдельных групп населения).
Еще одним препятствием для вынесения финансовых целей в качестве самостоятельной группы служат ограничения законодательства, вступившие в силу с 2002 года. Формально университеты имеют возможность вести внебюджетную деятельность. Вместе с тем все заработанные денежные средства не могут быть размещены в коммерческих банках, а должны размещаться в казначействе, если конечно вуз не переходит в «автономию». Но для большинства региональных отраслевых вузов такой переход представляется весьма сомнительным, и в отрасли культура и искусство таких прецедентов пока нет. Таким образом более мелкие, и особенно отраслевые университеты вынуждены, мирится с рабой через казначейство.[1]
Тем не менее, учитывая вышеназванные отличия от коммерческого сектора, мы считаем, что можно и для университетов применить схему, которую использовали Каплан и Нортон для организаций работающих в коммерческом секторе. Основываясь на ней стратегические цели магистратуры включают 3основных раздела:
1. финансовый,
2. потребительский,
3. раздел внутренних бизнес процессов
Финансовый раздел, как правило, определяет базовые финансовые задачи деятельности магистратуры на планируемый период. Мы уже говорили выше, что эти показатели должны коррелировать со стратегическими приоритетами университета, которые определены для определенного рынка образовательных услуг.
Как отмечалось выше в обзоре международного опыта для магистратуры, как правило, ставятся и финансовые цели, в том числе не просто выход на режим самоокупаемости, но и увеличение поступлений в доходную часть университета.
Каковы же пути реализации данной группы задач, с учетом сложившейся ситуации.
Во-первых, необходимо добиться укрупнения групп студентов, обучающихся на стандартных магистерских программах, в том числе увеличить количество студентов оплачивающих свое обучение. Дело в том, что содержание образовательного процесса и методическое сопровождение данных образовательных программ уже разработано, а следовательно предельные издержки на привлечение одного студента (если мы говорим о студентах обучающихся в одном потоке) минимальны и состоят лишь в дополнительной оплате форм контроля предусмотренных учебным планом.
Во-вторых, получение дополнительного дохода возможно путем предложения различным заинтересованным группам и частным лицам краткосрочных профессиональных курсов и программ повышения квалификации силами научно-педагогических работников, работающих в магистратуре и во многом опирающихся на методический и технологический багаж основной магистерской программы. В свою очередь это дополнительное финансирование может быть использовано для выработки инновационных и конкурентоспособных магистерских программ и выделено для дополнительного привлечения квалифицированных научно-педагогических работников в тех областях, в которых в у небольшого регионального отраслевого вуза не может быть собственных специалистов.
В-третьих, достижению финансовых целей сожжет способствовать промежуточная задача по выведению всех направлений подготовки в магистратуре на уровень рентабельности. Зачастую инновационные направления и образовательные программы получают финансирование со стороны университета, за счет перераспределения средств от уже устоявшихся программ приносящих стабильный доход. Данное явление, конечно, избежать не возможно, так как новые программы требуют больших затрат, и данные затраты окупаются лишь в определенной временной перспективе. Вместе с тем, осуществляя определение стратегических перспектив той или иной магистерской программы необходимо планировать разумные сроки, когда внедряемая образовательная программа будет способна не только полностью покрывать все затраты на обеспечение учебного процесса, но и начнет приносить достойный доход. Поэтому планируя изменения в организации магистерской подготовки крайне актуаль увеличение рентабельности основных программ реализуемых в университете. Для обеспечения устойчивых перспектив по реализации всех направлений подготовки в магистратуре, нужно иметь четкое представление о том, какой минимальный количественный состав допустим для магистерской группы, какое число студентов обучающихся с полным возмещением затрат позволит достичь точку безубыточности или нулевой рентабельности.
Осуществление заявленных финансовых целей, несомненно, потребует усовершенствования определенных процессов и экономических механизмов. Очень большой процент затрат для новых программ обучения в магистратуре составляет оплата труда научно-педагогических работников, ведь она должна быть достаточно высока для того чтобы привлечь наилучших научно-педагогических работников и специалистов в своей отрасли. К сожалению именно дифференциация заработной платы долгое время остается основной проблемой, и работа в магистерских группах оплачивается исходя из общеуниверситетских нормативов. Одним из инструментов, который, по нашему мнению в состоянии способствовать преодолению данной проблемы, может стать подписание отдельных индивидуальных контрактов с научно-педагогическими работниками преподающими и осуществляющими консультирование в магистратуре.
Очень важным условием для качественного воплощения поставленных финансовых целей также является выработка современной и учитывающей возможности потенциальных студентов системы оплаты образовательных услуг в магистратуре, которая может и должная предусматривать различные формы оплаты, в том числе оплату по семестрам и модулям, необходимо так же реализовывать практику дифференцированного подхода к размеру стоимости обучения в зависимости от популярности образовательной программы, количества студентов, направленных одной организацией и т.д.
Как правило, использование гибких форм платы за образование являются крайне важным и определяющим условием в процессе принятия решения об обучении на определенной образовательной программы, зачастую эти условия имеют больший вес на принятие окончательного решения чем абсолютная стоимость обучения.
В Казанском государственном университете культуры и искусств стоимость обучения в магистратуре, так же как и стоимость обучения на других программах, определяется решением Ученого Совета университета. По нашему мнению было бы весьма эффективно устанавливать стоимость обучения как некую базовую стоимость , и вместе с тем принимать варианты возможных скидок или напротив наценок, которые могли бы зависеть от сроков и формы оплаты, результатов обучения, количества студентов, вида образовательной программы и т.д.
Потребительский раздел стратегических целей и задач магистратуры определяет целевые сегменты потребителей и те индикаторы, с помощью которых будет оцениваться степень выполнения магистратурой запланированных целей. Среди основных индикаторов потребительского раздела можно выделить такие как: доля повторных обращений за услугами, т.е. доля приверженных потребителей, цена обслуживания и доходность различных сегментов рынка, удовлетворенность студентов. Данная часть также, как правило, содержит исчерпывающее описание той ценности, которую магистратура может предложить своим целевым сегментам. Цели для потребительского раздела программы развития магистратуры определяются, исходя из определенной нами ранее цели удовлетворения разнообразных нишевых образовательных потребностей целевых групп потребителей. В качестве этих целевых групп рассматриваются основные источники спроса на магистерские программы:
Первая группа, выпускники программ бакалавра по направлениям информационно-библиотечная деятельность и социально-культурная деятельность, включая: выпускников соответствующих программ университета; и бакалаврских программ по направлениям культура и искусство других российских университетов.
Вторая группа – это специалисты, работающие в сфере культура и искусство желающие изменить или повысить свою квалификацию или не имеющие образования соответствующего профиля.
Для потребителей первой группы интерес представляют как научно- так и профессионально-ориентированные программы, углубляющие и расширяющие их знания в выбранном направлении. Для потребителей этой группы важен уровень преподавания, современные методы обучения и организации учебного процесса, т.е. все, что свидетельствует о более высоком – магистерском – уровне программы. Причем у части потребителей ожидания связаны с подготовкой к профессиональной деятельности, а у других – к научной карьере.
У выпускников бакалаврских программ университета есть возможность больше узнать о магистерских программах и даже получить определенные гарантии их качества через информацию о работающих там преподавателях, отзывы студентов и выпускников магистратуры. В то время как у закончивших бакалаврские программы других университетов решающим является бренд и престиж университета, а также предлагаемые дополнительные возможности, увеличивающие потребительскую ценность программ. К ним, как показал опрос, проведенный среди студентов бакалавров Чувашского государственного института культуры и искусств относятся возможность выбора программы и дисциплин в ее рамках, международные аспекты программ и гибкие условия обучения и оплаты, предоставление общежития и иных социальных гарантий.
Для потребителей второй группы важно, чтобы программа давала им практически ориентированную подготовку в выбранной области. При этом их предшествующее образование является разнородным и затрудняет использование стандартных курсов по дисциплинам учебного плана, разработанных для потребителей первой группы. Для второй группы важны такие особенности программ обучения, как связи с реальными работодателями и организациями сферы культуры, приглашенные специалисты из отрасли, исследовательские и консалтинговые проекты, практика. Потребители этой группы могут приносить университету реальный доход, поскольку в основном полностью оплачивают свое обучение.[5]
Разнообразные ожидания потребителей ставят трудную задачу при разработке содержания магистерских программ.
Раздел внутренних бизнес процессов часто не получает должного отражения в стратегических целях ни сервисных, ни производственных компаний. Но именно этот раздел позволяет сбалансировать стратегические цели компании, превратить их из абстрактного лозунга в реально достижимую задачу. Этот раздел определяет критически важные для достижения успеха внутренние бизнес процессы организации, в которых она должна достичь совершенства. Эти процессы позволяют создать необходимую потребительскую ценность и добиться поставленных финансовых показателей. Этих процессов в организации пока может и не существовать. В этом принципиальное отличие метода сбалансированных показателей от обычного стратегического планирования. Если стандартные методы стратегического планирования ставят задачу совершенствования существующих в организации процессов, МСП может выявить процессы, необходимые для достижения стратегических целей организации, и поставить задачу их создания. Этим достигается баланс долгосрочного и краткосрочного планирования, учет перспектив роста и развития организации.
Из задач, которые сформулированы в финансовых и потребительских разделах можно выделить следующие ключевые процессы, необходимые для реализации поставленных задач. Это прежде всего
• активный маркетинг программ и эффективные коммуникации;
• совершенствование моделей методического сопровождения программ;
•Гибкая система оплаты труда научно-педагогических работников и обучения.
Вышеперечисленные разделы стратегического плана (финансовый, потребительский и раздел внутренних процессов) дают нам в целом исчерпывающую картину стратегического планирования. Однако учитывая значительную скорость происходящих изменений в современном информационном обществе и особенно в сфере высшего образования. Университет должен учитывать в своем стратегическом планировании те организационные структуры и информационные ресурсы, которые обеспечат ему долгосрочный рост и совершенствование в условиях стремительного увеличения объема знаний и информации.
Совершенствование и рост и любой организации имеет три основных источника: люди (человеческий капитал), информационные системы и базы данных (информационный капитал) и организационные процедуры (организационный капитал). Формулируя три первых раздела своих стратегических целей, организация может определить, каких баз данных и организационных процедур ей недостает для реализации поставленных задач, каких навыков и подготовки персонала. Для этого и нужно запланировать конкретные изменения в человеческом, организационном и информационном капитале, способные реализовать запланированные трансформации.
Дополнительные ресурсы организации, которые могут быть задействованы для развития магистратуры это человеческий, организационный и информационный. В понимание человеческого капитала мы вкладываем умения, навыки, знания и талант сотрудников; в свою очередь информационный капитал – это прежде всего технологии и инфомационные ресурсы обеспечивающие их работу; организационный капитал формируется такими составляющими как корпоративная культура, лидерство, управление знаниями, групповая работа.
Применительно к магистратуре необходимые навыки умения и персонала можно разделить на три группы:
1. навыки, которые являются общими для преподавательского состава и административно-вспомогательного персонала магистратуры;
2. специфические навыки научно-педагогических работников организации;
3. навыки, специфичные для определенной группы административного или вспомогательного персонала.[6]
Учитывая цели определенные в предыдущих частях нашего исследования для целей становления и развития магистратуры в университете культуры и искусства обязательными как для научно-педагогических работников, так и для административного и вспомогательного персонала университета являются следующие группы навыков:
•умение пользоваться базовыми инструментами маркетинга программ обучения;
•умение эффективного общения с потенциальными потребителями и абитуриентами;
•умение командного решения задач;
• сфомированные навыки межкультурного общения;
•владение иностранными языками, в первую очередь английским.
Среди навыков, необходимых для профессорско-преподавательского состава, можно выделить такие как:
•перманентное совершенствование профессиональных знаний, осведомленность об основных достижениях и последних публикация в своей области;
• наличие навыков и опыта администрирования и организации исследовательских проектов;
• наличие в педагогическом активе новых методов преподавания.
Говоря о навыках необходимых для административного и вспомогательного персонала, то здесь можно выделить следующие:
• знание основ управления проектами;
•знание основ финансового планирования и отчетности.
Что касается развития такой составляющей успешной организации деятельности магистратуры в современном университете как информационный капитал, то в настоящее время магистратуре необходимо полностью переходить на внедрение электронных форм отчетности кафедр осуществляющих магистерскую подготовку, что позволит сформировать своего рода электронную магистратуру университета, объединяющую и использующую базы данных о студентах, научно-педагогических работниках, партнерах, выпускниках и спонсорах магистратуры. Крайне важно обеспечить незатрудненный обмен информацией между научно-педагогическими работниками, обеспечивающий распространение успешных практик и новейших педагогических технологий.
Что касается организационных отношений, то здесь можно выделить процессы, важные для освоения и развития. На наш взгляд– это, прежде всего, корпоративная культура, которая предполагала бы взаимную поддержку и развитие духа сотрудничества, привлечение научно-педагогических работников к работе в команде, оперативное общение и обмен информацией, которые способствовали бы преодолению сопротивлению трансформациям и нововведениям. Ведь зачастую такого рода явления как неприятие проводимых изменений и новшеств, вызывается недостаточной осведомленностью сотрудников об их сути и характере, а так же о возможных положительных результатах и эффектах инноваций сотрудников.
Таким образом, если долгосрочные цели и задачи университета принимают во внимание все стороны развития магистратуры, ее долгосрочные и краткосрочные перспективы, то в данном случае можно ожидать, что корпоративное видение и миссия университета в целом и магистерского уровня подготовки в частности будут преобразованы в систему конкретных действий, способных объединить всех участников образовательного процесса.
Рассмотренные выше разделы не должны существовать изолировано и независимо друг от друга, данные цели и задачи должны быть связаны причинно-следственными связями в единую стратегию способствующую становлению и развитию магистерской подготовки в региональном университете.
Библиографический список
- Абанкина И. В. Двухуровневое образование: анализ подготовки бакалавров и магистров / И. В. Абанкина, Л. М. Филатова // Ректор ВУЗа. – 2008. – № 6. – С. 28-39.
- Бугров Д.В. “Борьба за развитие вуза – это борьба за ресурсы” / Д. В. Бугров // Ректор ВУЗа. – 2009. – № 1. – С. 40-43.
- Паспорт культурной жизни [Электронный ресурс]/ Министерство культуры Российской Федерации. – М.,2013. – Режим доступа: http://mkrf.ru/ministerstvo/pasp/ (дата обращения: 11.09.2013)
- План мероприятий (“дорожная карта”) “Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности сферы культуры”// Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 декабря 2012 года №2606-р
- Прогноз потребности в подготовке рабочих и специалистов для предприятий, организаций, учреждений Республики Татарстан на 2014-2016 годы» [Электронный ресурс]/ Министерство труда и социальной защиты Республики Татарстан. – Казань, 2013. – Режим доступа: http://mtsz.tatarstan.ru/rus/info.php?id=484221 (дата обращения: 05.08.2013 г.)
- Устинина Г.Ф. Обучение письменным формам делового общения/Г.Ф. Устинина// Вестник Казанского государственного университета культуры и искусств. – 2010.-№3.-С.114.
- Энджел Д. Поведение потребителей. – Санкт-Петербург. Питер ком. 1999. – 768 с.